Es un verdadero reto lanzar un producto nuevo al mercado porque se requiere de ingenio, creatividad y una buena parte de innovación, porque si tu producto no cuenta con una característica que le diferencie de los demás productos o servicios corres el riesgo de perder tiempo y dinero, por ello es importante planear como abordar el tema.
Investigación de mercado. La práctica del Marketing indica que para hacer la primera medición de mercado se puede recurrir a encuestas flash, entrevistas personales y grupos focales. A veces, una mezcla de los tres. La investigación es vital antes de introducir un producto o servicio al mercado, porque ayuda a comprender cómo puede reaccionar el mercado y de qué forma se puede penetrar mejor al mismo. Hacer investigación de mercado previa a un lanzamiento de productos, es como espiar un poco, cómo nos podría ir en el futuro. Algo así como poner un termómetro para saber la temperatura del cuerpo.
Segmentar el mercado. Este punto es muy importante porque se selecciona al grupo objetivo al cual va dirigido el producto o servicio, ya son muy pocos los productos que se pueden introducir, que todo el mercado quiera comprar. De aquí nacerá gran parte de la estrategia de comunicación, posicionamiento y los medios que se usarán. No se trata de llegar a la mayor cantidad de personas, sino de llegar a las personas que "van a querer mi producto o servicio".
Por otro lado, si no tienes definido tu segmento de mercado, tu empresa perdería tiempo y dinero en acciones que no le servirán.
¿Cómo posicionar mi producto?. Esto se logra por medio de un análisis del producto o servicio. Se debe establecer un objetivo de “cómo queremos que se posicione en la mente del futuro cliente o consumidor”.
En este punto, las formas más comunes para posicionar un producto son la comunicación masiva, mix de medios tradicionales y no tradicionales, incentivos antes y durante la compra por medio de cupones, promociones, entre otros.
Empaque. Es el empaque o envase de un producto, es muy importante, ya que no solo puede diferenciarte de tus competidores, sino que puede sumar o restar calidad en base a las percepciones que podamos generar en torno al producto. Es adecuado usar el empaque para posicionamiento, aunque es sólo una parte de la estrategia.
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Las empresas de servicios enfrentan los mayores retos en este nuevo escenario competitivo. Las condiciones macroeconómicas mejoran, pero aún no se dejan sentir en la mayoría de los bolsillos de los consumidores. Por ello, los prestadores de servicios de todo tamaños de empresa, deben poner mucha atención en los procesos y sistemas que utilizan para prestar su servicio, con la intención de alinear su estrategia general de mercadotecnia, con las necesidades y percepciones de su mercado meta.
A continuación te presentamos un extracto de un interesantísimo articulo que se publicó hace un tiempo en "Strategy + Business", una publicación de la consultora de negocios global Booz & Company.
En este reporte de 13 páginas llenas de información útil, se desmenuzan, uno a uno, los 7 principios propuestos por los autores 
para lograr la "Intimidad Industrializada". Este concepto implica que las empresas de servicios logren niveles de sistematización que les permitan entregar servicios de calidad constante, al tiempo que logran economías de escala, diferenciación y personalización hacia las necesidades cambiantes de sus mercados meta.
para lograr la "Intimidad Industrializada". Este concepto implica que las empresas de servicios logren niveles de sistematización que les permitan entregar servicios de calidad constante, al tiempo que logran economías de escala, diferenciación y personalización hacia las necesidades cambiantes de sus mercados meta.Puedes solicitar un archivo con el reporte completo totalmente gratis a: proyectos@valormarketingstudio.com.mx
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Creando valor a través de la Intimidad Industrializada.
Strategy + Business
Autores: Peter Kolesar, Garret Van Rysin y Wayne Cutler
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Para realmente servir a los clientes requiere un entendimiento profundo de sus necesidades. También requiere adaptación, personalización y empatía. Si usted dirige una compañía de servicio, su negocio consiste en trabajar para sus clientes - un trabajo que ellos valoren lo suficiente para regresar una y otra vez. Es claro que hacer tal trabajo es un requerimiento clave para cualquier negocio. Pero hoy, simplemente cumplir los requerimientos básicos de servicio te califica sólo para competir - no te garantiza que obtendrás su compra o su lealtad. Cada vez más, lo que crea la verdadera e igualmente importante percepción de valor ante un cliente, es su capacidad de personalizar la entrega de servicio e inyectarle un aura de entendimiento y excelencia para sus clientes.
Sin embargo muchas empresas de servicio no logran alcanzar estos objetivos porque se encuentran enclavados en uno de los dos extremos paradigmas del servicio: El modelo de habilidad-servil ó el modelo de fábrica de servicio. El primer modelo enfatiza capacidad de respuesta, personalización y empatía que son alcanzados a través de una falange de empleados experimentados y habilidosos - como un buen mayordomo. El segundo modelo enfatiza la eficiencia, la consistencia y la efectividad de costo a través de sistemas, estandarización y control - como McDonald's y otros establecimientos de comida rápida.
Estos dos enfoques de entrega de servicios tienen profundas raíces históricas. Tanto la manufactura como el servicio tienen sus orígenes en la producción artesanal - el herrero del pueblo, el barbero local, el sirviente de una casa. Hace más de un siglo, con la Revolución Industrial, lo productores de bienes avanzaron hacia la productividad y la calidad abandonando la producción el modelo de producción artesanal a favor de la producción masiva, la estandarización, división del trabajo y el control, al tiempo en que los proveedores de servicio en su mayoría continuaron con el modo de producción artesanal. En la parte final de la década de los sesenta, algunos establecimientos de servicio comenzaron al moverse hacia la industrialización. Theodore Levitt , observando estas tendencias, arguyó a favor de migrar los conceptos de administración de las fábricas hacia las industrias de servicio -- la "industrialización de los servicios" como él la llamó. Pero hasta la fecha, esa agenda ha tenido resultados más bien limitados.
¿Por qué ha fallado el modelo de fábrica de servicios? ¿por qué no ha cumplido sus promesas originales? Para responderlo, comencemos con un concepto básico: Servicio es hacer el trabajo de tu cliente. Como resultado, se requiere un elevado nivel de contacto, comunicación y coordinación con tus clientes. Para entregar un real servicio de excelencia, de hecho, se requiere de cierto nivel de intimidad con el cliente. Eso significa que un proveedor de servicio necesita conocer a los clientes individuales a los que sirve, para poder proporcionar un servicio que además de ser eficiente, sea también personal y efectivo en cumplir totalmente sus requerimientos de servicio. Si Usted ignora estos elementos de intimidad de su trabajo de servicio y perderá mucho de su valor potencial.
Aquí es donde el estilo de fábrica de servicio se queda corto; poniéndose en riesgo de tratar a los clientes como "cosas" anónimas, proporcionando un servicio consistente y eficiente pero también impersonal e inflexible. Sin menospreciar esfuerzos considerables y exitosos al instalar una jovialidad superficial y mecánica en sus empleados, el efecto en muchas empresas, es a menudo muy frío.
Pero sus clientes demandan lo mejor de ambas corrientes -- alta calidad, servicio íntimo a costos bajos como de fábrica. ¿Podrás satisfacerles?
Cada vez más, la respuesta hoy es si. Las compañías de servicio que pueden integrar tecnología de información efectivamente en sus procesos de entrega de servicio están dando un servicio personalizado de alta calidad con la escala de eficiencia de una fábrica de servicio, además de hacerlo ganando una tremenda ventaja competitiva en el proceso. El resultado es un nuevo paradigma de servicio al que llamamos intimidad industrializada. La intimidad industrializada deriva de tener los sistemas para capturar y desplegar el conocimiento del cliente además de procesos cuidadosamente diseñados y nuevos diseños organizacionales totalmente enfocados para proveer servicio íntimo, de alto valor para el cliente y en escala industrial.
Sin embargo muchas empresas de servicio no logran alcanzar estos objetivos porque se encuentran enclavados en uno de los dos extremos paradigmas del servicio: El modelo de habilidad-servil ó el modelo de fábrica de servicio. El primer modelo enfatiza capacidad de respuesta, personalización y empatía que son alcanzados a través de una falange de empleados experimentados y habilidosos - como un buen mayordomo. El segundo modelo enfatiza la eficiencia, la consistencia y la efectividad de costo a través de sistemas, estandarización y control - como McDonald's y otros establecimientos de comida rápida.
Estos dos enfoques de entrega de servicios tienen profundas raíces históricas. Tanto la manufactura como el servicio tienen sus orígenes en la producción artesanal - el herrero del pueblo, el barbero local, el sirviente de una casa. Hace más de un siglo, con la Revolución Industrial, lo productores de bienes avanzaron hacia la productividad y la calidad abandonando la producción el modelo de producción artesanal a favor de la producción masiva, la estandarización, división del trabajo y el control, al tiempo en que los proveedores de servicio en su mayoría continuaron con el modo de producción artesanal. En la parte final de la década de los sesenta, algunos establecimientos de servicio comenzaron al moverse hacia la industrialización. Theodore Levitt , observando estas tendencias, arguyó a favor de migrar los conceptos de administración de las fábricas hacia las industrias de servicio -- la "industrialización de los servicios" como él la llamó. Pero hasta la fecha, esa agenda ha tenido resultados más bien limitados.
¿Por qué ha fallado el modelo de fábrica de servicios? ¿por qué no ha cumplido sus promesas originales? Para responderlo, comencemos con un concepto básico: Servicio es hacer el trabajo de tu cliente. Como resultado, se requiere un elevado nivel de contacto, comunicación y coordinación con tus clientes. Para entregar un real servicio de excelencia, de hecho, se requiere de cierto nivel de intimidad con el cliente. Eso significa que un proveedor de servicio necesita conocer a los clientes individuales a los que sirve, para poder proporcionar un servicio que además de ser eficiente, sea también personal y efectivo en cumplir totalmente sus requerimientos de servicio. Si Usted ignora estos elementos de intimidad de su trabajo de servicio y perderá mucho de su valor potencial.
Aquí es donde el estilo de fábrica de servicio se queda corto; poniéndose en riesgo de tratar a los clientes como "cosas" anónimas, proporcionando un servicio consistente y eficiente pero también impersonal e inflexible. Sin menospreciar esfuerzos considerables y exitosos al instalar una jovialidad superficial y mecánica en sus empleados, el efecto en muchas empresas, es a menudo muy frío.
Pero sus clientes demandan lo mejor de ambas corrientes -- alta calidad, servicio íntimo a costos bajos como de fábrica. ¿Podrás satisfacerles?
Cada vez más, la respuesta hoy es si. Las compañías de servicio que pueden integrar tecnología de información efectivamente en sus procesos de entrega de servicio están dando un servicio personalizado de alta calidad con la escala de eficiencia de una fábrica de servicio, además de hacerlo ganando una tremenda ventaja competitiva en el proceso. El resultado es un nuevo paradigma de servicio al que llamamos intimidad industrializada. La intimidad industrializada deriva de tener los sistemas para capturar y desplegar el conocimiento del cliente además de procesos cuidadosamente diseñados y nuevos diseños organizacionales totalmente enfocados para proveer servicio íntimo, de alto valor para el cliente y en escala industrial.
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